Pubblicato sulla rivista “Crisi, gestione economico finanziaria e rilancio dell’impresa“.

Il presente contributo prende in considerazione gli indicatori qualitativi che devono essere tenuti in considerazione da amministratori, e organi di controllo, al fine di valutare la sussistenza di un possibile scenario di crisi per l’impresa. Tale individuazione molte volte non è possibile sulla base dei soli dati quantitativi, perché spesso riferiti a condizioni passate, oppure, perché sensibili solo in fase di crisi ormai in stato avanzato. Sarà quindi necessario implementare i propri meccanismi di allerta integrando risultanze quantitative con indicatori di natura qualitativa.

Introduzione

Stante all’assunto che la probabilità di salvaguardare degli asset proprietari di un’impresa sia direttamente proporzionale alla tempestività dell’intervento risanatore, il nuovo Codice della Crisi d’Impresa (di seguito CCI), in attuazione della L. n. 155 del 19 ottobre 2017, introduce nuovi presidi giuridici, con specifico riferimento a due elementi cardine: l’obbligatorietà degli adeguati assetti organizzativi e l’introduzione dei sistemi di allerta.

Si tratta infatti di elementi che combinati insieme risultano fondamentali alla base di una diagnosi precoce sulla sussistenza di un reale stato di difficoltà dell’impresa, volta a evitare, se possibile, e per tempo, il sorgere di uno stato di insolvenza che precluda la durabilità aziendale.

La nuova disciplina, che ha ampliato notevolmente quanto precedentemente previsto nella precedente legge fallimentare, è in linea con quanto già disciplinato in numerosi altri paesi europei e come illustrato da numerosi studi è da ritenersi prioritaria in un’economia moderna.

L’introduzione quindi di presidi giuridici che consentono di ridurre il tempo di individuazione di situazioni di crisi aziendali, permette di rendere meno onerosi e maggiormente efficaci eventuali provvedimenti riparativi, ridefinendo il perimetro delle imprese ritenute recuperabili da quelle considerate purtroppo ormai irrecuperabili. Tanto prima quindi l’impresa (ed i suoi consulenti) prende coscienza del sorgere di situazioni di difficoltà, tanto più mirato ed efficace potrà essere l’intervento e, soprattutto, tanto minore sarà il danno prodotto a livello sistemico.

In questa logica il legislatore ha definito crisi d’impresa lo “stato di difficoltà economico/finanziario che renda probabile l’insolvenza del debitore”, sulla base “di un’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici per far fronte alle proprie obbligazioni”. Tale definizione, sebbene utile a circoscrive il fenomeno, da solo una rappresentazione parziale del concetto di crisi d’impresa. A livello sostanziale, infatti, si dovrà invece dare una lettura estensiva al fenomeno della crisi d’impresa, inserendo nel novero anche le difficoltà legate a differenti fattori (es. organizzativi, di business, ecc.) anche quando questi ancora non si riverberano a livello numerario.

L’attuale sistema previsto, basandosi su rilevazioni economico/finanziarie, e quindi considerate come “più oggettive”, prevede che la procedura di allerta si fondi su indicatori quantitativi in grado di anticipare, in assenza di interventi correttivi, situazioni di insolvenza che potrebbero manifestarsi nei sei mesi successivi. Tuttavia, dall’applicazione di questo modello, a trazione prettamente quantitativa (PN negativo, DSCR, altri indicatori), possono sorgere alcuni dubbi in merito alla sua concreta efficacia. Come sottolineato in dottrina[1], infatti, sebbene una più rapida presa di consapevolezza (del sussistenza di uno stato di crisi) sia sempre preferibile, permane il rischio che tale segnale giunga comunque troppo tardi.

Disallineamento temporale tra insolvenza e crisi

Entrando nel merito sul rischio di tardiva rilevazione dello stato di crisi, va precisato che gli amministratori in sede di approvazione di bilancio devono considerare la sussistenza delle condizioni alla base del presupposto della continuità aziendale (going concern). In base a quanto disciplinato disciplinato dallo Ias1, vi è continuità aziendale quando l’impresa è in grado di adempiere finanziariamente alle proprie obbligazioni nei prossimi 12 mesi (periodo sufficiente a permettere la predisposizione di un ulteriore bilancio oltre a quello in fase di realizzazione), e non vi siano incertezze tali da rendere le posizioni debitorie insostenibili. In proposito, il principio di revisione ISA 570 introduce una serie di indicatori (anche operativi e organizzativi) che possono far sorgere dubbi sulla mancanza del presupposto di going concern[2]. Questo tipo di valutazione si sovrappone al sistema di indicatori richiesti dal CCI. Tale sovrapposizione può portare a due differenti scenari, un primo in cui nel periodo di osservazione di sei mesi si sia già valutato il presupposto della continuità aziendale e quindi, qualora si rilevasse lo stato di crisi, l’impresa si trovi ad aver perso il presupposto della continuità aziendale, in quanto con buona probabilità non si sono realizzate le condizioni alla base dell’assunzione del suddetto presupposto. Tale circostanze però, basandosi su condizionalità disattese, potrebbe portare ad un’emersione del problema quando l’impresa ha solo più limitati margini di manovra.

Si può inoltre configurare il caso contrario, ossia che il meccanismo di rilevazione non scatti in presenza di circostanze che però, sebbene di notevole gravità, si riverbereranno sulla situazione finanziaria in un arco temporale maggiore di 6 mesi.

In questo scenario va rimarcata la differenza tra crisi finanziaria basata sulla manifestazione dello stato di insolvenza e la nozione più ampia di crisi d’impresa. Premettendo che qualunque crisi d’impresa, in assenza di interventi correttivi, sfoci in un disequilibri finanziario, si rileva che il sorgere della crisi in molti casi precede ampiamente la sua manifestazione finanziaria. Si può quindi ritenere che una crisi che porti ad uno stato di insolvenza su un arco temporale semestrale possa ritenersi in molti casi purtroppo terminale. Le crisi d’impresa, raramente sono improvvise o rapide, ma traggono molto spesso origine da condizioni strutturali e di vulnerabilità dal punto di vista organizzativo e operativo.

In questa circostanza non è da escludere che una valutazione sulla sussistenza del presupposto della continuità aziendale, con l’ausilio di elementi qualitativi, avrebbe invece portato ad un’individuazione di rischi effettivi.

In entrambi questi scenari va evidenziato che il modello potrebbe non fornire un segnale adeguatamente tempestivo.

Elementi alla base dello stato di crisi

 Il legislatore, nella formulazione dei sistemi di allerta introdotti nell’attuale CCI, ha fatto prevalere gli interessi dei creditori, ma tale prospettiva è limitativa. Se infatti osserviamo la questione da un punto di vista differente, come quello manageriale, invece, gli strumenti di monitoraggio devono necessariamente prendere a riferimento il presupposto della continuità aziendale, ampliando notevolmente lo spettro di indagine ad ambiti strategico-competitivi e organizzativi, richiedendo quindi un integrazione tra indicatori qualitativi e quantitativi.

Va inoltre considerato che difficilmente una situazione di crisi è riconducibile a un solo e specifico fattore di rischio, ma spesso è frutto di un mix concatenato di questi ultimi. Ne deriva quindi la necessità di un’adeguata indagine volta a coglierne le specificità con i conseguenti fattori di rischio in grado di provocare uno squilibrio.

A titolo esclusivamente esemplificativo si riportano alcuni fattori di rischio:

1. obsolescenza del prodotto/servizio o di un loro portafoglio;
2. strategie di polarizzazione di mercato in un contesto competitivo che tende ad escludere le imprese di ridotte dimensioni;
3. la presenza di nuovi beni/servizi sostituti;
4. cambiamenti nell’ambiente tecnologico;
5. obsolescenza del modello di business;
6. errori passati nell’allocazione delle risorse (es. investimenti infruttuosi), ecc.

A questi esempi si possono sommare anche elementi di vulnerabilità, sia sotto il profilo organizzativo, che operativo. Si pensi ad esempio a:

1. scarsa patrimonializzazione dell’impresa, tale da non reggere la volatilità dei ricavi e quindi un l’assorbimento di eventuali perdite;
2. sovradimensionamento dei costi fissi in virtù di una crescita disattesa;
3. inadeguato sistema di risk management.

Una valutazione quindi sulle condizioni strutturali e di vulnerabilità dell’impresa permette di cogliere in anticipo il progressivo deterioramento degli equilibri economico/finanziari, molto prima che questi si traducano in una manifestazione di insolvenza. Si tratta di verifiche che estendono notevolmente il periodo di osservazione, permettendo degli interventi operativi pronti a correggere situazioni. Ne deriva come una reale valutazione sullo stato di crisi di un’impresa sia spesso in prima istanza, se non addirittura in via esclusiva, individuabile con una valutazione di carattere qualitativo.

Valutazione degli aspetti qualitativi 

Va considerato che la sussistenza di uno stato di crisi richiama il sorgere di altri eventi o circostanze, a connotazione negativa, che spesso portano a l’instaurazione di un circolo vizioso che si autoalimenta e che via via mina sempre di più l’equilibrio e la durabilità aziendale.

Ad esempio, tra i fattori di crisi si devono considerare la perdita:

1. di risorse chiave,
2. di relazioni chiave (es. specifici clienti e fornitori);
3. di opportunità operative a causa di difficoltà già in essere;
4. di opportunità operative a causa di difficoltà future.

In questa prospettiva, il subentro in una situazione di crisi può compromettere l’attitudine dell’impresa di produrre valore per gli stakeholder e questo può portare ad uno squilibrio nei rapporti (con i clienti, fornitori, dipendenti, finanziatori, investitori, ecc.).

Parallelamente, bisogna però fare una distinzione quando la crisi è indotta da condizioni specifiche inerenti la società, oppure quando queste sono generalizzate al settore o dell’economia nel suo complesso (come l’oscillazione nella domanda, l’inasprirsi delle dinamiche concorrenziali, l’andamento sfavorevole dei prezzi, obsolescenza tecnologica, recesso o stagnazione del sistema economico, irrigidimenti del sistema finanziario, ecc.). Nel primo caso, il rischio di perdita di risorse, relazioni e opportunità è ancora maggiore a causa del processo competitivo che arrecherà, in una logica di Pareto efficienza, vantaggi agli altri competitor. Questo tipo di situazione è doppiamente pericoloso in quanto, spesso, gli amministratori avranno difficoltà ad essere obiettivi nel riconoscere che tale situazione è principalmente frutto di scelte sbagliate (a loro imputabili).

Vi sono poi fattori di rischio generati dalla volontà di evitare tensioni economico/finanziarie, questi si sostanziano in inadempienze di tipo operativo, ad esempio la maturazione di penali, pretese risarcitorie per inadempienze, oppure dovuti a tagli nei costi di funzionamento ritenuti troppo elevati o non premianti nel breve periodo, ad esempio per gli investimenti in ricerca e sviluppo, pubblicità, marketing, ma anche manutenzione o spese volte a tutelare la capacità produttiva dell’impresa. Vi è poi il rischio di una perdita di reputation, dovuta ad un abbassamento della qualità percepita nei beni e servizi erogati, o nell’assistenza al cliente. Tale problematica si traduce spesso in perdite di quota di mercalo con conseguente abbattimento dei ricavi, ma anche, come diretta conseguenza, in una riduzione della giacenza media dei debiti o del rating agli occhi dei finanziatori.

Vi sono poi i rischi connessi all’assetto organizzativo, in particolare: carenze nel sistema informativo aziendale (SIA) e scarsa managerialità.

Una carenza nel SIA non facilita il management nell’assunzione di decisioni informate, non permettendo un attento e tempestivo sistema di misurazione delle performance aziendali e quindi nella determinazione di eventuali aree di inefficienza.

A questo si aggiunge l’ulteriore rischio connesso all’assenza di competenze manageriali che spesso non sono sufficienti per l’elaborazione di adeguate strategie di fuoriuscita da uno stato di crisi.

Questo rischio è amplificato nelle imprese a conduzione famigliare, o a conduzione padronale, dove molto spesso le scelte dell’imprenditore non vengono messe in discussione da nessuno, oppure lo stesso imprenditore ha difficoltà a riconoscere errori gestionali da lui commessi, rimanendo affezionato al proprio operato.

Conclusioni

Circa il sistema di allerta e prevenzione, da parecchio tempo il legislatore cerca di individuare un complesso di metodologie dirette ad integrare le competenze dell’imprenditore e del management mediante la predisposizione di un adeguato impianto di vigilanza basato su preventivi segnali di crisi d’impresa.

L’attuale formulazione restrittiva va quindi letta e monitorata in una logica più amplia, prevedendo un sistema integrato, che sappia coadiuvare valutazioni qualitative con valutazioni di tipo quantitativo.

Come suggerito in dottrina[3], un efficace meccanismo di valutazione della perfomance deve considerare indicatori leading e lagging. In particolare gli indicatori definibili con leading sono fattori o iniziative volte a produrre effetti sugli indicatori lagging. In questo modo si può dare una rappresentazione basata sulla relazione di causalità tra sintomo e rimedio, monitorando la correlazione tra scelte effettuate e risultati ottenuti.

Tale approccio è di notevole rilevanza se si considera che in fase di predisposizione di qualunque piano prospettico, dal conto di tesoreria (di 6 mesi in base al CCI), al budget, fino al piano industriale con orizzonte pluriennale, gli aspetti numerari altro non sono che la mera ricaduta di scelte strategiche e gestionali aventi connotazione qualitativa. In questa logica, non risulterebbe in nessun modo comprensibile un piano (o business plan) costituito solo da prospetti numerici, senza una sua parte narrativa che illustri le ragioni alla base del risanamento[4] (è quindi, in caso di crisi, all’inversione di trend negativi). Tale informativa, per essere credibile, deve basarsi sulla chiara individuazione del c.d. elemento di discontinuità, che nella maggior parte dei casi si traduce in scelte di carattere strategico e operativo.

Suggerendo di ampliare la prospettiva da disciplina per i creditori a disciplina per amministratori e organo di controllo, strumenti generalmente utilizzati per la misurazione delle performance manageriali (es. Balanced Scorecard, ecc.), se opportunamente modulati, potrebbero risultare un strumento.

[1] Bini M., (2019). Procedura di allerta: indicatori della crisi ed obbligo di segnalazione da parte degli organi di controllo, Le Società, 4/2019, p. 430.

[2] Si veda vedano su questi temi Bava, F., & Gromis di Trana, M. (2019). ISA 570: Italian Auditors’ and Academics’ Perceptions of the Going Concern Opinion. Australian Accounting Review, 29(1), 112-123 e di Gromis di Trana, M., & Alfiero, S. (2019). The role of the isa 570 “adverse key financial ratios” in going concern assessment in Italy, Corporate Ownership and Control. 16 (4), 8-18.

[3] Castellano N., Romano P., (2019). I sistemi di “allerta e prevenzione” delle crisi d’impresa, Controllo di gestione, 5/2019, p. 29.

[4] Bava, F., & Gromis Di Trana, M. (2016). Riduzione del capitale sociale per perdite. Redazione dell’informativa e ruolo degli organi di controllo. Giuffrè Editore, Milano.